看看華為是怎樣培訓新員(yuán)工(gōng)的，很好的文章

新員(yuán)工(gōng)的前6個月的培養周期往往體(tǐ)現出企業對于人才培養的重視程度，但許多企業往往隻将重點放(fàng)在前15天，導緻力新生(shēng)代員(yuán)工(gōng)的離(lí)職率高峰出現在入職第6個月到1年，讓企業損失大(dà)量的成本，如何快速提升新員(yuán)工(gōng)的能力，取決于前180天管理者做了什麼。

第1階段：新人入職，讓他知(zhī)道來幹什麼的（3~7天）

為了讓員(yuán)工(gōng)在7天内快速融入企業，管理者需要做到下(xià)面七點：

1．給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，并介紹位置周圍的同事相互認識（每人介紹的時間不少于1分(fēn)鐘）；

2．開(kāi)一(yī)個歡迎會或聚餐介紹部門裡的每一(yī)人，相互認識；

3．直接上司與其單獨溝通：讓其了解公司文化、發展戰略等，并了解新人專業能力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好。

4．HR主管告訴新員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作職責及給自身的發展空間及價值。

5．直接上司明确安排第一(yī)周的工(gōng)作任務，包括：每天要做什麼、怎麼做、與任務相關的同事部門負責人是誰。

6．對于日常工(gōng)作中(zhōng)的問題及時發現及時糾正（不作批評），并給予及時肯定和表揚（反饋原則）；檢查每天的工(gōng)作量及工(gōng)作難點在哪裡；

7．讓老同事（工(gōng)作1年以上）盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生(shēng)感，讓其盡快融入團隊。關鍵點：一(yī)起吃午飯，多聊天，不要在第一(yī)周談論過多的工(gōng)作目标及給予工(gōng)作壓力。

第2階段：新人過渡，讓他知(zhī)道如何能做好（8~30天）

轉變往往是痛苦的，但又(yòu)是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員(yuán)工(gōng)完成角色過度，下(xià)面提供五個關鍵方法：

1．帶領新員(yuán)工(gōng)熟悉公司環境和各部門人，讓他知(zhī)道怎麼寫規範的公司郵件，怎麼發傳真，電(diàn)腦出現問題找哪個人，如何接内部電(diàn)話(huà)等；

2．最好将新員(yuán)工(gōng)安排在老同事附近，方便觀察和指導。
3．及時觀察其情緒狀态，做好及時調整，通過詢問發現其是否存在壓力；

4．适時把自己的經驗及時教給他，讓其在實戰中(zhōng)學習，學中(zhōng)幹，幹中(zhōng)學是新員(yuán)工(gōng)十分(fēn)看重的；

5．對其成長和進步及時肯定和贊揚，并提出更高的期望，要點：4C、反饋技巧。

第3階段：讓新員(yuán)工(gōng)接受挑戰性任務（31~60天）

在适當的時候給予适當的壓力，往往能促進新員(yuán)工(gōng)的成長，但大(dà)部分(fēn)管理者卻選了錯誤的方式施壓。

1．知(zhī)道新員(yuán)工(gōng)的長處及掌握的技能，對其講清工(gōng)作的要求及考核的指标要求；

2．多開(kāi)展公司團隊活動，觀察其優點和能力，揚長提短；

3．犯了錯誤時給其改善的機會，觀察其逆境時的心态，觀察其行為，看其的培養價值；

4．如果實在無法勝任當前崗位，看看是否适合其它部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是一(yī)刀切；

第4階段：表揚與鼓勵，建立互信關系（61~90天）

管理者很容易吝啬自己的贊美的語言，或者說缺乏表揚的技巧，而表揚一(yī)般遵循三個原則：及時性、多樣性和開(kāi)放(fàng)性。

1．當新員(yuán)工(gōng)完成挑戰性任務，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵，表揚鼓勵的及時性；

2．多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性；

3．向公司同事展示下(xià)屬的成績，并分(fēn)享成功的經驗，表揚鼓勵的開(kāi)放(fàng)性；

第5階段：讓新員(yuán)工(gōng)融入團隊主動完成工(gōng)作（91~120天）

對于新生(shēng)代員(yuán)工(gōng)來說，他們不缺乏創造性，更多的時候管理者需要耐性的指導他們如何進行團隊合作，如何融入團隊。

1．鼓勵下(xià)屬積極踴躍參與團隊的會議并在會議中(zhōng)發言，當他們發言之後作出表揚和鼓勵；

2．對于激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議商(shāng)讨、分(fēn)享；

3．與新員(yuán)工(gōng)探讨任務處理的方法與建議，當下(xià)屬提出好的建議時要去(qù)肯定他們；

4．如果出現與舊(jiù)同事間的矛盾要及時處理；

第6階段：賦予員(yuán)工(gōng)使命，适度授權（121~179天）

當度過了前3個月，一(yī)般新員(yuán)工(gōng)會轉正成為正式員(yuán)工(gōng)，随之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員(yuán)工(gōng)真正成為公司的一(yī)份子，管理者的任務中(zhōng)心也要随之轉入以下(xià)5點：

1．幫助下(xià)屬重新定位，讓下(xià)屬重新認識工(gōng)作的價值、工(gōng)作的意義、工(gōng)作的責任、工(gōng)作的使命、工(gōng)作的高度，找到自己的目标和方向；

2．時刻關注新下(xià)屬，當下(xià)屬有負面的情緒時，要及時調整，要對下(xià)屬的各個方面有敏感性；當下(xià)屬問道一(yī)下(xià)負面的、幼稚的問題時，要轉換方式，從正面積極的一(yī)面去(qù)解除他的問題，管理者的思維轉換；

3．讓員(yuán)工(gōng)感受到企業的使命，放(fàng)大(dà)公司的願景和文化價值、放(fàng)大(dà)戰略決策和領導意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質；

4．當公司有什麼重大(dà)的事情或者振奮人心的消息時，要引導大(dà)家分(fēn)享；要求：随時随地激勵下(xià)屬；

5．開(kāi)始适度放(fàng)權讓下(xià)屬自行完成工(gōng)作，發現工(gōng)作的價值與享受成果帶來的喜悅，放(fàng)權不宜一(yī)步到位；

第7階段：總結，制定發展計劃（180天）

6個月過去(qù)了，是時候幫下(xià)屬做一(yī)次正式的評估與發展計劃，一(yī)次完整的績效面談一(yī)般包括下(xià)面的六個步驟：

1．每個季度保證至少1~2次1個小(xiǎo)時以上的正式績效面談，面談之前做好充分(fēn)的調查，談話(huà)做到有理、有據、有法；

2．績效面談要做到：明确目的；員(yuán)工(gōng)自評（做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什麼努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；

3．領導的評價包括：成果、能力、日常表現，要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時候要有真實的例子做支撐（依然是反饋技巧）；

4．協助下(xià)屬制定目标和措施，讓他做出承諾，監督檢查目标的進度，協助他達成既定的目标；

5．為下(xià)屬争取發展提升的機會，多與他探讨未來的發展，至少每3-6個月給下(xià)屬評估一(yī)次；

6．給予下(xià)屬參加培訓的機會，鼓勵他平時多學習，多看書(shū)，每個人制定出成長計劃，分(fēn)階段去(qù)檢查；

第8階段：全方位關注下(xià)屬成長（每一(yī)天）

度過了前90天，一(yī)般新員(yuán)工(gōng)會轉正成為正式員(yuán)工(gōng)，随之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員(yuán)工(gōng)真正成為公司的一(yī)份子。

1．關注新下(xià)屬的生(shēng)活，當他受打擊、生(shēng)病、失戀、遭遇生(shēng)活變故、心理産生(shēng)迷茫時多支持、多溝通、多關心、多幫助；

2．記住部門每個同事生(shēng)日，并在生(shēng)日當天部門集體(tǐ)慶祝；記錄部門大(dà)事記和同事的每次突破，給每次的進步給予表揚、獎勵；

3．每月舉辦一(yī)次各種形式的團隊集體(tǐ)活動，增加團隊的凝聚力，關鍵點：坦誠、賞識、感情、誠信。